B2B企业数字化营销转型的挑战与破局
欧司朗照明是一家总部位于德国，世界领军的照明解决方案提供商。
作为这样的一家传统的制造型企业，作为汽车照明事业部亚太区市场总监的冯卓女士如何驱动其负责的市场进行数字化营销的转型和改造呢，其中的挑战和困难又该如何破局？
带着这些问题，我们采访了冯卓。
Q: 欧司朗是一家传统制造型企业，而且德国企业相对来说比较保守，在这样的企业做新的尝试应该是充满挑战的，可以给我们介绍一下欧司朗汽车照明是从什么时候什么背景下开始启动数字营销转型的么？
A: 说到数字营销，我们也谈了很多年了，应该说和许多B2B企业类似，我们的数字化营销尝试是从运营微信公众号开始。其实欧司朗不仅仅是个B2B公司，因为有一些终端车主也会直接购买车灯，针对终端车主的营销应该算是B2C营销。因此我们做了两个微信，针对汽修店做了一个车灯改造俱乐部的微信平台，然后又针对终端车主做了一个服务号，希望通过自媒体的方式去积累一些我们核心的、潜在的客户，不论是C端的还是B端的。
对于很多传统的工业品企业来说，躺赢的时代已经过去了。我们作为汽车配件企业，汽车产业大环境的变化肯定会影响到我们。我们慢慢发现现在整个生意特别难做，以前那些传统营销方式，不论是会议、展会、促销活动、店面陈列还有培训，都觉得已经不能满足客户需求了。我们的主要客户，也就是汽修店，也在反映现在获客特别困难，所以我们就希望帮助我们B端客户和C端车主做好连接，帮助这些汽修店客户成功。
为了帮助把C端和B端连接起来，我们开始尝试引入新的营销技术，打通两个微信号，把B端和C端做一个有效的融通和嫁接，帮助B端客户导流C端车主，给C端车主推荐合适的线下网点，形成一个小的产品、汽修店、车主之间的闭环。今年我们做了一个新品推广的尝试，通过这样的一个数字化闭环，我们一个新品的单品销售实现了两倍增长。
虽然所有的企业都在谈数字化营销变革，但我的观点是，其实数字化营销变革不在于兴师动众、自上而下的去找一个系统。类似欧司朗这样的企业，如果做一个大的变革的话，会牵一发而动全身，推动变革的挑战会很大。相反，我觉得如果从一个小而美的变革开始，反而可以更快的驱动变革。最主要的是要分析客户痛点，然后面对其中一个痛点找一个快速解决方案，去解决客户的问题，其实这就是一个营销变革最原始的开始。
Q: 在进行数字营销转型过程中，你依托的战略设计方法是什么呢？
A: 总结出来就是三个英文单词，缩写为三个字母，也就是我说的PUP模型
第一个P （pain point）是指客户痛点。在我刚才说的那个案例里，我的B端客户痛点是获客难，而且产品的复购率比较低。而C端车主的痛点是担心在买车灯的时候买不到正品，还担心厂家的售后服务保障。
第二个U （user）是指用户，我们现在都在讲用户圈。科特勒在《营销未来》里面讲到，未来最好的广告就是你的朋友推荐。所以客户群一定是细分的，我们的产品不需要像快消品一样的去做大众营销，而是一定要找到精准客户。譬如在中国58万家4S店和汽修店这个庞大群体中，我就是需要精准对接1200家改装店去做赋能。
第三个P（product）是指产品，因为B2B营销最终一定要落在产品上，产品是最底层的基础，产品的势能要把它释放出来。譬如我们这次选的产品为什么能实现两倍销售呢？是因为我们选了一个单价较高、利润空间较大的一款LED车灯新品。这样一款产品对B端客户来说有什么好处呢？就是他们能够赚钱，盈利空间大，这就是最好的利益驱动。而对C端车主来说，能够买到品质保证的正品，还可以便利对接正规的安装和售后保障服务点，解除了在换灯过程中因为不专业维修可能导致电路破坏的担心。
所以PUP，我们从营销的角度来看，是如何去做数字化变革的一个最基本模型。
Q: 这个案例和这个理论非常好，但我好奇的是，在没有数字化转型开始前，是谁先发起了这样的一个动议来推动这件事的呢？
A: 谈到这个，其实我的经验是数字化变革往往是结合了自上而下、自下而上以及自左而右的全方位力量。
一个企业上下意识全都统一不太现实，尤其是对于外企来说，我们的总部在国外，中国的营销环境和西方的营销环境不太一样，因此如何让总部感知到我们这里需要不一样的营销策略，以及在数字营销方面的具体作战策略，都是一个挑战。
好在欧司朗的整个企业文化是比较包容的，允许我去做一些尝试，虽然一开始在某些方面不一定完全理解，但是在看到成绩后，还是能够感受到总部是非常包容这种变化的。
Q: 数字化营销有很多方面可以入手，你为什么选择从运营微信这个角度来突破呢？
A: 这其实也没有预设的战略，应该说我们是摸着石头过河的。
大家都在说数字化变革，那数字化变革的两个驱动因素是什么？一个是数据，另一个是技术。而且未来的营销肯定是更加数据化、更加智能化。
这里面最难的是没有数据或者说我们的数据是分散的，都是一个个的数据孤岛。没有一个人或一个部门能够系统的去整合这些数据、激活这些数据，这是最大的一个难点。而且，有些部门像销售部门、产品部门或是研发部门，会有一些相应的数据保护，他们希望数据不要太透明，这也是可以理解的，从各自业务层面考虑有一些信息确实是没办法进行共享的。
所以在抓取信息和数据很难的情况下，我们的出发点就是自己建一个小而美的私域流量池，慢慢的去积累数据。我们用了五年时间，从零开始到现在积累了10万粉丝。数据一定是像滚雪球一样慢慢积累了以后，你才能去做更多的预测和分析。
首先你一定是要有一个数据基础，然后就一定要基于商业洞察和客户痛点分析来找变革路径，否则你去做这种营销变革就没有意义了，既不能实实在在解决客户问题，也不能帮助销售解决问题，那这样就很难让大家接受数字营销的变革了。
所以我的观点还是，做数字营销变革不求一定是非常全面，一定是要找一个合适的时机，针对一个合适的项目，去找最精准的已经有数据基础的一个池子，慢慢把它激活，实实在在解决一些公司所面临的问题和客户的痛点。
Q: 您刚刚讲到的数字营销两个核心点，一个是数据，一个是技术，你也知道很多传统的营销人都不是天生的技术派，那么他们要去拥抱技术和数据，这个转变你觉得难么？
A: 坦率说确实挺难的。以前我们觉得做营销，就是靠我能说能写，还蛮有创意、有想法就可以。这属于完全的右脑思维，就是偏向于创造性的工作。
现在数据化营销时代，营销人必须建立数据思维，还需要了解最新的营销技术，这就属于理性的左脑思维。
应该说，目前整个营销发展趋势要求所有的营销人都变为左右脑全能的人才，这个时候你必须顺势而为去做自我迭代，这个过程是很痛苦的。
每个人都有自己的天赋和特长，但是在这个时代你就要拥抱变化。如果短板不去补足，那么这个短板会越来越短。
我们既要发挥优势，又要不断补足短板。在营销上就是尽可能做到技术、数据、营销创意和客户洞察能够两手抓、两手都要硬。
Q: 在不断推进营销数字化变革的过程中，你们市场部有没有发生一些变化？
A: 我们这两年也是不断的在进行组织进化。
我们不像很多互联网公司那样，可以把岗位分的那么细，每个领域都可以拆出来一个岗位。对于B2B公司来说，只能进行小步迭代式的组织变革。
今年我们招聘了一个过去没有的岗位，就是数据洞察和分析员，以前公司和数据相关的岗位分布在各个部门，譬如客服负责公司销售数据的整理，销售运营团队看自己销售和客户数据的变化。
而我招聘的这个数据洞察和分析员，我希望她有一个全局数据观。通过数据养成数据思维，通过数据去洞察和发现问题，然后我们再基于此转换成解决问题的营销思路和策略。
她既需要去看我们的销售数据、微信运营数据、营销自动化系统里的客户标签、评分等，还要看媒体传播数据以及线下活动的统计数据，所有这些数据都会聚合到一起来分析。
刚开始数据很少，所以做起来很痛苦，主要的痛点就是从少量的数据里分析不出问题来，但我们还是坚持做，坚持积累数据，坚持培养数据思维，慢慢的就看出这个岗位的价值了。
我觉得未来市场部都会有专门分析数据的人，做数据商业智能分析，这会是一个市场部重要的固定岗位。
Q: 有没有一个例子，就是你们通过数据分析后发现原有的策略是不对的，从而修正了原有策略？
A: 比如说我们今年推一款新品的过程就是一个很好的例子。
以往我们推新品的时候，往往通过一些品推和搜索引擎广告，如果按照科特勒的5A路径来看的话，只能发展到前面的了解和兴趣这两部分，但我们发现后面根本没办法落地。
后面的问询、购买和复购过程如果不能引到到电商平台上的话就很难实现。但在线下如何能够打通修理厂，然后修理厂再连接车主，这个之前很难实现。所以我们也在不断尝试新方法。
以前我们做促销就是简单让我们的经销商做一些促销物料，搞一个买赠促销就可以了。现在我们就希望能够把数据的二维码埋进去抓AIPL的路径、5A的路径，要了解每一层的物流、销售数据到底是怎样的。
所以这次我们就做了一个送电影票活动来促销，是直接把预算砸到C端的促销，我们既在产品包装上植入二维码，也在整个制作海报、店内宣传还有线上的微信平台上植入同样的二维码，在相应的媒体上进行宣传的时候也尽可能植入二维码，我们想去这样打通。
但是发觉，虽然数据我们是可以收集上来了，但最终的效果还是很难捕捉到。
我们最初的计划是可以送出几千张电影票，获取几千个用户的信息，但最终只是实现了20%的触达，这中间的过程比我们想象的要复杂。
可以说这是个不那么成功的案例，但是因为有了数据，所以我们可以分析哪一步的环节设计有问题。在我们这个实践案例中，我们分析下来是客户拿电影票的过程做的太复杂了，影响了用户体验。这些分析对我们下一次去设计营销推广计划的时候会有一个很大的帮助。
Q: 我们可以感觉到欧司朗已经是非常拥抱数字化变革了，那么你们的下游客户企业他们对数字化变革的态度又是怎么样的呢？如果他们不够数字化，又怎么可以和你的数字化进行对接呢？
A: 这个问题很好，其实这段时间我也在拜访我们的客户，去了解他们的数字化进程。
我们千万不可小看这些中国企业，我们发现很多汽车修理厂还有汽车经销商他们的数字化营销玩的很接地气，他们也在不停地建立自己的私域流量池，用微信、用裂变海报来实现。
这些老板他知道对一个低频消费产品，要获得回头客一定是老带新，老客户推荐新客户。甚至说所有的商品他们有些会做定制二维码、做一物一码，再追溯，形成一个很好的数据回流，然后再去做很好的客服跟进。
所以我觉得我们的客户已经非常拥抱数字化了，通过线上往线下导流，然后通过以老带新，再引一波到线上，打通整个客户体验的闭环。
Q: 那么技术上来说，如果你的客户也数字化了，你们也数字化了，那么你们的数据链可以打通吗？譬如一个更换车灯的车主，原本数据停留在一个汽车修理厂的数据池里，欧司朗是获取不到的，那么现在可以对接自然回到欧司朗的数据池吗？
A: 这个问题也很实质，我们确实也和客户探讨过。
但目前来看，我们和客户之间的最强有力的纽带还是欧司朗这个品牌，客户更多依赖我们帮助他们来赋能，我们需要不断为欧司朗这个品牌造势。如果没有一个健康的品牌给客户赋能，他们赚钱的能力就会受到影响。
所以作为品牌方，我们首先需要和客户一起做的是共同营销，对欧司朗这个品牌共创共建，用品牌赋能他们的成功，这是第一点我想说的。
关于你问的打通这个问题，其实打通的方法也有很多。
比如在产品上，对于不同的客户，我们会有定制化的包装，在定制化的包装上，我们会有不同的产品追溯二维码，这样呢，我们就可以有一个很好的获取物流流向数据的源头，然后我们再设置一些相应的激励机制，就可以帮助到我们的客户，而相应的数据也就可以共建共享。
就是说，我们不能让客户自己孤军奋战去解决售卖产品的问题，而是用新的一些营销方法帮助他们实现目标，帮助他们卖货。
Q: 会有客户担心数据被欧司朗接通后，会影响到自己么？
A: 客户也各不相同，当然也会有担心这一点的客户。
所以在选择客户的时候，我们一定是要先选我们的种子客户，种子客户需要有拥抱变化的这种价值观，要比较喜欢互联网创新思维，愿意和我们一起去打造生态的。
但是慢慢的，我们和这些种子客户的配合一起用新模式营销产生了效果，或者说帮客户赚到了钱，那么之前一些观望的客户自然也会加入进来了。
Q: 您做营销工作也很多年了，那么就您的观察，有哪些您过去使用的营销方式现在通过数字化改造以后就慢慢被淡化或者放弃了？
A: 这个也是我们最近在思考的一个问题，在这个变革和转换的过程中肯定会有新旧思路的一个对抗，很难说彻底的不去用传统手段了，但是在新的数字化条件下可以创新这些传统手段。
比如线下会这个方式就是一种传统方式，以前开会就是大家吃好喝好、热闹一下就完成了。现在营销方式逐步迭代后，我们可以换一种方式，用互联网和数字化的氛围来开会。
比如通过电子邀请函，植入二维码来邀请，这样的话数据就有留存。
然后开会的过程中，我们怎样去再做现场的一些会议场景的互动等等。比如我们最近刚开了一个新品的会，就是通过电子二维码进行邀请，然后现场会议场景的互动的时候我们在所有新品体验的环境里都埋了带参二维码，让大家扫一扫发朋友圈分享，类似你是车灯界的最有影响力的前一百人物这样的形式，让大家具有这种装逼的感觉，他们就愿意分享到朋友圈，对我们的活动来说就形成了二次传播。他们的朋友圈又有我们很多同行的人，就形成了很好的口碑效果。
会后再做个数字化表单来做调研，了解一下这次会议哪些地方比较好，哪些地方还需要改进等。然后可以再把会议的所有参会者搞一波社群营销，把开会的新品视频、宣传资料、销售话术再发给他们，让他们不断的再去发展他们自己的客户去介绍产品。客户这样就有了工具、方法和相应的动力去做这件事了。
Q: 您怎么看未来三年里B2B企业的数字营销转型的发展趋势？
A: 我总结下来就是三个词：
第一个是垂直化，垂直化就像我之前说的，其实B2B每个行业都是比较细分的市场门类，所以我要用数字和技术把它打通，不在于做的多大、多广，而是要瞄准目标来做，像挖一口深井一样，做长期努力的思想准备，去把它做垂直，真正去打通线上线下，实现联动；
第二个词是数字化，对B2B营销人来说，数字化既表示要解决数据的积累，也表示要具有数字化思维。其实最难的就是建立数字化思维，譬如你在做决策的时候是否可以先去看数据，通过数据洞察再研究相应策略，这对于我们B2B行业比较传统思维的人来说是有难度的，我们必须要从拍脑袋做决策向看数据做决策进行转变；
第三个词就是智能化，智能化需要依托数据和技术来实现，我们需要根据我们每个企业的实际状况、产品特点、市场特点、发展阶段等考虑因素去找最适合我们的技术，去提升我们的获客和转化商机的效率。这种效率不是单靠人的经验判断可以实现的，更多的是要去依托营销技术把数据激活、转化商机，从而实现商业增长。
