如何进行B2B企业营销诊断
B2B营销圈对于营销诊断这个词可能有些陌生，针对这个话题，传声营销CEO 成俊杰先生（Jacky）对话传声研究院院长 严成先生，共探“如何进行B2B企业营销诊断”。
成俊杰：今天我们聊“营销诊断”，大家听到这个词可能会觉得很奇怪，就像健康体检一样的，难道营销也要去像医院一样去做诊断吗？我们现在看到越来越多的企业也面临各种各样的挑战和问题。严老师最近也在参与一些营销的诊断，包括在营销诊断中也提出了自己的思路和理论，所以我们先请严老师解释一下，在你的定义中什么是营销诊断？严 成：我们用一个最简单的解释方法，就是我们每个人都需要做体检，尤其是年纪稍微大一点的时候难免多多少少会有一些毛病，我们的营销诊断实际上也就是围绕着它在营销端所存在的遗留问题、难点或者是卡点来谈的。一个所谓的营销诊断，简单来说是给企业营销端来看病的。成俊杰 ：目前严老师您诊断下来，什么样的企业在遇到什么样的情况是最合适采用营销诊断的？严 成：首先从企业的发展周期来说，企业第一步要经过生存期，高速发展期是转型期。一个企业如果度过了生存期，想要快速进入高速发展期，也就是公司业务感觉到需要200%或更高增长的时候，销售或营销团队实际上是没有办法直接支撑高速业绩增长需求的。第一个点，企业需要重新去判断一下现在的营销模式或是营销团队设置，甚至是营销大思路有没有问题；第二个点，实际上我们会发现企业的发展在经过高速发展期后，觉得企业已经爬升到整个行业的前几名，甚至有的时候认为攀升到细分行业的第一名时，开始思考觉得已经摸到天花板后企业还能不能再继续发展，能不能度过转型期进入再生长期？这种时候企业也需要一个营销准备，因为当企业在进行高速发展时，一定有一套很成熟的模式，然而这套模式用在新的行业里面还行得通吗？营销团队已经形成了固有的思路和打法，他们再去做新的行业和新的市场时还能做得起来吗？所以一般来说，第一个诊断阶段是在企业进入高速发展期之前，第二个是企业觉得高速发展期结束了，如何再次发展。
成俊杰 ：当我们说到企业的“瓶颈”或“起飞”时，企业都需要采取措施在起飞前跨越障碍，所以通过营销诊断，您认为企业最大的受益是什么？它可以为企业带来的好处或利益是什么？严 成：最核心的问题在于，如何解决营销中常见的问题，包括一些历史遗留问题。例如，企业面临瓶颈时，我们就需要思考可能是营销模式、组织或团队能力等方面存在问题。通过营销诊断，可以找出问题所在的主要原因，解决80%的主因，而次要原因和细节问题则可以通过自己的方式或继续营销的方式解决。这样一来，企业就能够更好地探索营销之路，并取得更加有效的成果。成俊杰 ：企业自己有没有发现自己问题的能力，还是一定要需要外部专家来诊断才能发现这些问题？严 成：有时候，企业高层虽然意识到问题，但却无法解决。例如，当我进行营销诊断时，常常发现企业想要进入新市场，但老板却看不清市场机会点，也不知道哪种商业模式最适合他们。有时候，老板自己也能够想出解决方案，例如如何与大客户合作，但营销总监、销售总监或普通销售员却因为自身的习惯性利益而不愿意付出，或者说他们已经在原有的商业模式中取得了成功，比如成为大销售，每年带来超过2000万元的销售额，提成也已经达到20万元以上。在这种情况下，如果要让他们投入数百万元进入一个新行业，他们可能会选择放弃。这时该怎么办呢？老板自己看到了机会点，但却无法去改变，有时确实是因为高层的视野限制看不到基础执行层面的问题所导致抓不住机会。有时我们会发现，某些企业面临产销协调瓶颈，但这种瓶颈可能被老板忽视。老板可能认为只要亲自协调重要客户，问题就会得到解决。然而，这种方法可能导致轻视次要客户，从而无法系统地协调他们。
成俊杰：企业诊断需要从哪几个维度来看企业的市场发展？蒋顺利：根据企业规模、大小和利润水平的不同，我们通常会采用不同的诊断工具。在企业进入高速发展期之前，我们通常会使用商业画布的基本模式来判断。首先，我们需要了解企业所在的市场和目标市场；其次，我们需要确定企业提供的价值是否与目标市场相匹配。对于中型企业而言，他们很可能会遇到细分市场的瓶颈，因此他们需要明确自己想成为什么样的企业，并通过战略金字塔来整顿营销战略。这个过程包括了确定企业的愿景、细分市场、目标市场以及营销策略是否与之相匹配，以及组织和能力是否足以支持营销策略的执行。最后，我们会通过两套不同的模板来检查企业的各个方面是否匹配。这个过程就像医院检查身体一样，不同的企业需要采用不同的模板。
成俊杰：这样的一个诊断大概要耗费多少时间和人力？严 成：企业在进行营销诊断时，需要根据规模和方向来确定人力资源的需求。在中小企业中，通常存在多个方向，例如销售、市场和交付等。为此，可以邀请2到3名专业导师来进行针对性的营销诊断。这些导师可以分别专注于不同的方向，以获得更好的结果。由于中小企业的面向客户的团队规模通常不超过20人，因此可以让整个团队一起参与营销诊断。这样可以让团队成员彼此交流和合作，从而获得更多的建议和洞见。通常只需要花费一天的时间就可以完成这项任务。而对于大型企业而言，情况则略有不同。由于涉及到更多的方向和面向客户的团队规模较大，因此需要更多的专业人员来进行营销诊断。一般来说，需要3到4名导师来协助营销团队。这些导师可以拥有不同的专业背景和经验，以确保团队得到全面的支持和指导。此外，大型企业还需要涵盖交付、工程服务和应用技术支持等前售前的技术支持，以及市场和销售团队等。由于规模较大，因此需要更多的时间和人力资源来完成营销诊断。不过，这也为企业提供了更多的机会来改进和提升其市场营销策略，从而更好地服务于客户和增强企业的竞争力。对于刚刚起步的企业而言，也许你觉得并不需要对你的客户进行调研，但对于那些正在转型的企业而言，了解现有客户和潜在客户的需求则是必不可少的。这个过程被称作内部访谈和外部调研。如果需要进行转型，而内部访谈又无法满足您的需求，那么外部调研就至关重要，这需要大约2到3天的时间，需要访问大约 20 家左右的公司。
成俊杰：那么企业还需要做哪些准备工作才能更好配合进行营销诊断？
严 成：通常情况下，为了提高销售任务的完成率，提供一些常见的销售资料是必要的，这样销售人员就不必为最基本的信息反复解读。对于普通的小企业，建议提供基本的销售规则、销售制度流程等信息。同时，提供一些常见的成果数据，例如去年的线索获取量、信息获取量、投放量和投入产出比等，以及每个销售人员现在的客户留存量等信息。这些基本数据的提供可以有效地帮助销售团队更好地完成销售任务。
作为一名专业的诊断方，重视客户的商业机密和保密协议是非常重要的。如果客户需要提供销售数据以帮助诊断业务问题，我们会尽可能地提供这些数据，并严格遵守签署的保密协议，以保护客户的隐私和商业机密。如果客户认为数据过于敏感，我们也可以协助隐去关键词以保护数据的机密性。对于客户的命名方式，我们通常使用代号，例如a客户和b客户，而不是客户的实际名称。这种做法可以更好地保护客户的隐私和商业机密，同时使我们专注于数据本身，而不被客户的身份或品牌背景所干扰。
总的来说，我们非常注重保护客户的隐私和商业机密，以确保客户对我们的信任和满意度。
成俊杰：那么在诊断之后报告大概是多少时间可以提交给客户？客户在报告里面能看到什么？
严 成：首先，提交时间相对较长，大约需要一周左右的时间，因为需要多位专家进行讨论和头脑风暴，这是必要的步骤。对于一些大型公司来说，他们可能会遇到相关性问题或瓶颈，因此可能需要更长的时间，甚至需要寻求行业内专家或协会的意见，这也会增加讨论时间。
关于报告中的内容，首先我们需要明确每个市场端和销售端的职能，并了解它们目前的完成情况。对于不同发展阶段，我们需要确定不同的核心职能，并提出可行的建议来优化当前阶段的业务。同时，我们还会提供一系列的建议，以帮助您实现更好的业务表现，包括战略转型、营销策略的变化、能力提升、组织变革等方面。
我们提供的是一个营销诊断，而非营销咨询。因此，我们的建议仅供参考，您可以根据企业的实际情况和自己的判断来选择是否采纳建议。当然，作为营销诊断的老师，我们会建议您尽可能采纳我们的建议。但是，在实际执行过程中，您可能会选择先做一部分，后做另一部分。我们会提供一个行动计划，以便更好地规划您的营销策略。
成俊杰：在目前看来，营销诊断这件事情在国内的推进大概是一种什么样的情况？从您的经验来看，目前中国这些企业对其的接受度高吗？严 成：我最早做的一个营销诊断是在2012年，已经十年过去了。当时我们遇到了一家位于河南新乡的企业，该企业老板的思维非常开放，他来找我时说，他在考虑自己做一种健康啤酒，大概需要花费五六千元，虽然他们是一家规模较大的企业，但每年销售额也仅为十亿。一个高科技的企业发展这么快肯定是有很多的问题，所以说花个几万块钱来做这样一个诊断是很有必要且有价值的。尽管最初我们进行的是营销诊断，但在完成诊断后，我们发现企业的主要问题在于精益方面，即所交付的产品的质量稳定性非常差。营销团队和销售团队的能力都很出色，问题不大。因此，我们向他推荐了一位经营生产老师。尽管我最初花了两三万块请两位老师进行营销诊断，但我们最终发现营销方面并无大问题，这让我很安心。随后，我们又介绍了一位经营生产老师，这位老师真正帮助企业解决了问题，帮助企业实现了全面提升。随着时间的推移，越来越多的企业家，特别是民营企业家，渴望快速发展。他们不希望仅限于经营规模有限的业务，而是希望实现业务的可持续增长。同时，他们也不愿意看着自己的业务逐年萎缩，或是与同行一起陷入同质化的产品和价格战中。因此，他们寻求外部的帮助，想要请来专业的马来人来提供建议，帮助他们发现弱势点，实现转型和提升业务。如果您希望外部专业人士帮助您实现企业转型，您需要清楚地了解自己的问题点和目标。这样您就可以更好地与外部顾问交流，以便让他们为您提供更有针对性的建议。
此外，您所愿意花费的两三万块钱，可能不足以覆盖全面的咨询服务，所以您需要明确自己的需求，并选择最适合您的咨询服务。您可以考虑寻求顾问的建议，以确保您获得的服务最符合您的需求。
总之，企业转型需要专业的指导和精心的规划。
成俊杰：是不是只有民营企业才需要营销诊断？我们也知道一些外资企业的很多战略可能是总部制定的，但它的战略可能是在中国落地，这样的情况需要再去重新制定中国战略吗？需要向专家来去进行一个会诊吗？严 成：有两种情况需要考虑。第一种情况是，有许多外资企业在中国化程度非常高，包括其中国总部和亚太总部。这样的企业实际上是为中国市场服务的，因为中国是全球工业的核心之一，现在已经占据了全球工业总产值的50%以上。对于这些企业来说，中国市场的发展尤其是B2B营销的发展是最核心的问题。尽管制定全球性的战略或政策通常需要由总部等外部部门来制定，但这样做距离实际情况太远，有些企业意识到这一点。因此，他们有时候会制定本土化的政策来解决一些无法解决的问题。然而，有些企业由于整体战略已经定下，或者因为其他原因，可能不会采取这种做法。在这种情况下，市场营销团队可能会采取一些迎合市场需求的措施，例如进行新市场进入调研或策略会议。然而，由于新市场进入或细分市场转变与营销诊断的形式非常相似，因此他们通常会通过这种方式获得全面的营销洞察。成俊杰：不管是外企、民企还是央企，每年最头疼的事情就是到年底要制定第二年的营销战略，或者相对来说一次性可能制定三年期的，但有大部分情况下是一年期的工作计划。像这样的场景里面，它能够跟营销诊断进行一个结合吗？严 成：这个我们一般不叫它营销诊断，我们叫全面的目标制定和目标分解。但是它的形式就像你说的，可能跟营销诊断很像，只是它不是让市场去做，一般来说是从销售开始，或者是销售营销副总开始，他带着销售也好，带着市场也好，制定这样一个政策。在这样一个过程当中，很多企业也乐意去请一个外脑一起来帮忙。
成俊杰：在最后我想可能再探讨一下，在您过去的营销诊断中间，您觉得典型的企业会遇到的一些陷阱或者挑战是哪些？严 成：我来分享一下我经常遇到的问题。首先，无论是称之为“坑”还是“挑战”，实际上最大的问题往往来自于老板自身。老板可能对企业的情况认为非常了解，但实际上跟基层的情况有所脱离，这是最容易出现的情况。即便我们发现了一些问题，老板本身可能从他的角度和立场看不到这些问题。有些企业的老板很容易接受和欣赏这些反馈，并因此做出改变，这是我们最希望看到的。但确实也有一些老板或者高层管理人员不愿意接受这些反馈，这是非常常见的情况。其次，让我们来讲一下企业文化方面的问题。在华南或华东地区，我很少遇到这样的问题；但在华北地区，特别是东北一线的地区，有时候人们可能不太真实。成俊杰：在遇到这种情况，您会怎么打开他们心扉？严 成：首先，我们需要向客户强调我们的真诚和诚信。作为一个外部人员，我们不会向老板透露任何内部信息，这是我们最基本的原则，也是最核心的价值观。我们不能向老板反映销售或市场人员的反馈，即使这些反馈会让老板感到高兴。这样做不仅会伤害销售人员的感情，也会让我们的诊断失去可信度。
有时候，客户可能仍然不愿意放开自己的想法。这时，我们需要采取亲切的方式与客户进行交流，建立起相互信任的关系。甚至我们可以引用一些敏感的信息，例如曾经客户投诉过的问题，来刺激他们的反应。通过这样的方式，客户可能会更愿意与我们进行深入的沟通和交流。
还有一些问题来自于外部调研。外部调研涉及到客户满意度的问题，因为我们都知道客户通常不会直接告诉你实际的情况。例如，如果你问客户对价格的满意程度，他们通常不会直接告诉你想要更低的价格，即使你的价格已经是行业最优的。在这种情况下，需要使用更细致的技巧来了解客户的真实需求。有些企业需要进行转型，这时需要进行内部诊断和调研，但当你直接问员工关于行业前景的问题时，他们的第一反应通常是悲观的。因此，需要使用更加深入的技巧来了解实际情况。
公司员工通常会有这样一种反应，你们作为外部的人，不可能真的了解我们公司，这是最常见的反应。另外，当我们去询问客户是否可以采取某种操作时，客户的反应通常是好像可以，但实际上，当付款时间到来时情况可能会完全不同。因此，我们通常需要使用很多调研技巧，去挖掘他们真正的需求，逐渐引导他们向我们表达出来。
成俊杰：其实我听下来，我可以总结为诊断过程就像一面镜子，让企业能够通过这面镜子看到真实的自我，而镜子不在的时候他们往往是有盲区的，是看不到自己真实的状态。
严 成：实际上，对于处于转型期的企业或者想要彻底改变商业模式的企业来说，诊断有很大的价值。作为内部人，你很难跳出原来的经营商业模式。有时是因为利益，有时是因为位置，有时是因为你已经习惯了这种工作方式，你无法解决。在诊断中，专家老师们拥有在B2B行业中摸爬滚打了至少二十几年的经验，他们见过各种各样的模式和形式。根据企业的情况，他们会拿出不同的模式和形式，像搭积木一样，碰撞出适合你的新模式。在这个过程中，你会发现一个非常适合你的、非常亮眼的新模式浮出水面。
成俊杰：过去的诊断需求中间有没有需求发起方是CEO还是市场总监？严 成：一般来说，进入高速发展机制之前的企业，往往由企业老板、CEO和合伙人等最高层管理者领导。这些人通常是在企业转型期中扮演重要角色的关键决策者。在这个阶段，他们通常需要寻求营销BP、市场总监、我们这样的专业人士的帮助，甚至人力资源总监也会主动寻求我们的协助。
成俊杰：听起来这是一个在中国可能有未来发展前景的服务类型，即营销诊断。尽管从我听来，它可能还没有在周边地区普遍采纳，但在今天和严老师的交流中，我认识到这个事情非常有价值。我相信您是不是也认为，中国未来可能会有更多的企业采纳这种模式？严 成：我觉得现在越来越多的企业愿意采纳这种服务模式。一般来说，这些企业会通过营销诊断来结识一批在不同行业、不同角度和方面各有所长的指导专家。这些专家可能不仅仅是营销专家，还包括全面的企业体验专家。例如，我曾经遇到过一个精益生产诊断的老师，他为企业提供经济生产服务超过3年之后，企业提出营销方面也有问题，然后他就去寻找了一个初步的诊断老师进行帮助，这是这种服务的第一步。第二步，企业通常会寻找一位和企业一起成长的企业教练或帮扶人员。现在越来越多的企业愿意接受第三方咨询服务，因为在诊断过程中，很多问题只有第三方才能发现，而第三方没有立场束缚和负担，可以给企业提出很多有益的建议。企业愿意接受第三方咨询服务，因为他们希望借此提高企业的绩效和效率。从我所认识的咨询老师的情况来看，他们越来越急于帮助企业，成为企业的教练，帮助企业成长，甚至有些咨询老师愿意为企业服务10年以上。成俊杰：我觉得今天也学到了非常多，从严老师的谈话中，我能感受到这营销诊断的一个价值。我也觉得中国企业在未来应该是越来越多会采纳这样营销诊断的模式，帮助他们节约自己无效摸索的时间，找到一个最高效率的成长之路。严 成：有时候问题并不仅仅是节约时间，而是需要解决更为复杂的问题。在实际情况中，许多企业在自我摸索的过程中未能进入高速发展期就已经破产了。这些破产的企业不会在市场上引起太大关注，很可能就静静地死去了。还有很多企业在寻找市场机会时也会尝试转型，例如在深圳，我曾经遇到一家公司，他们一下子推出了五六个新的业务单元，但并没有去寻找顾问的帮助。最终，这些业务单元中仅有一个新增单元活了下来，而且成功转型的主要原因是他们积极主动地调整了业务模式。
